Contra o relógio

Da miragem da vida perfeita aos 30 anos

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(Imagem retirada da Internet)

Um dia desses presenciei uma cena muito comum no metrô de São Paulo, mas que me fez refletir. Um desses músicos andarilhos tocava canções populares em seu violino. Tocava de forma excepcional, pelo menos aos ouvidos de um estranho à técnica musical como eu.

Tocou algumas músicas, foi aplaudido por uns, agraciado com dinheiro por outros e ignorado pela maioria. Sentada ao meu lado estava uma garota. Percebi no final da apresentação, que ela filmava-o com seu smartphone. Instantes depois o vídeo já estava sendo publicado no Instagram. Vi a “globalização” na minha frente.

Pensei então nesse momento que estamos vivendo, no que diz respeito à velocidade das coisas.

Mensagens instantâneas

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(Imagem retirada da Internet)

Uma das coisas que mais me fascina nesse mundo moderno, é a velocidade com que as informações chegam à nós. Parece haver um achatamento do tempo entre elaborar as coisas e agir em função delas. Explico.

Somos bombardeados com data (como dizem os americanos) todo o tempo, sempre checando o celular, estamos sempre “ligados”. O que é justamente incentivado por algumas companhias. Há quem considere justa a proposta de pagar horas extras quando o funcionário envia mensagens acerca do trabalho, fora do expediente.

Não há tempo para elaborar a resposta quando alguém nos envia um Whatsapp. A resposta deve ser instantânea, como em um contrato assinado, com a obrigatoriedade de responder instantaneamente.

A propagação de notícias em redes sociais sem nenhuma base ou confirmação para tal acontece a todo o momento, e as disputas pela razão em mídias sociais emerge. “A fúria costuma ser inversamente proporcional à informação”, como diz Reinaldo Azevedo.

Carreiras Perfeitas

O mundo corporativo é um ambiente hostil, ou pelo menos é assim falado. Metas e a responsabilização do funcionário são aspectos modernos.

Compramos a ideia de carreira muito rápida. Fascinam-me alguns escritos online que definem marcos à serem atingidos na carreira. “Tantos mil na conta bancária até os 30 anos” e outras bestialidades circulam na rede.

A gestão do trabalho através da noção de projetos coloca o funcionário em uma posição de responsabilidade absoluta pela entrega do resultado final, algo do tipo: “Não deu certo? Por que não fez mais horas extras?”. Estar online a todo tempo é comum. Atender ao outro a todo pedido. O sujeito sente não ter gerência sobre sua própria vida.

Um dos marcos da pós-modernidade é a Síndrome de Burnout, transtorno do momento entre os executivos (vide https://www.theguardian.com/society/2018/feb/21/how-burnout-became-a-sinister-and-insidious-epidemic). Junto com a depressão, o Burnout parece se proliferar à velocidade assustadora na população.

O mercado de trabalho é a personificação do grande Outro. A ele tudo é permitido e legisla sobre a capacidade de cada um com base nos demais. Como se ouve muitas pessoas falarem: “Cuidado para não ficar muito velho, assim o mercado de trabalho não vai te querer”.

E chegamos, então, ao título do texto.

Correndo contra o relógio. Metáfora que é comumente usada pela gente dita “ocupada”. Sempre correndo, como se diz em Recife, “de um canto pra outro”.

Sempre um contrato antes da meta, uma venda que falta para atingir algo que irá dobrar tão logo ficar atingível.

A medicalização parece estar alinhada à noção de resposta rápida. É uma busca incessante por um diagnóstico e um remédio. Fato frequentemente por quem se destina à prática clínica, é o paciente questionar: O que tenho? …ou, O que devo tomar?

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(Imagem retirada da Internet)

Lacan formulou uma noção que chamou de semblante, algo como uma máscara que adotamos em diversas relações. O analista, no início de um tratamento encarna o ideal de alguém que tem a resposta para os problemas e dúvidas daquele que o procura. Em termos técnicos dizemos que o analista carrega o objeto a no bolso (tirada de psicanalista).

Quando um psicanalista acredita de verdade que tem as respostas para tudo que lhe é demandado ocorre a saída do lugar vazio, à qual o analista, por excelência, se destina em uma análise.

O perigo está em não se descolar das mentiras contadas à nós.

Até a próxima.

Por Igor Banin

Referências Bibliográficas

Forbes, J. (2010) Você quer o que deseja? Rio de Janeiro: BestSeller.

 

Outros links recomendados:

https://www.corriere.it/salute/neuroscienze/18_marzo_16/trentenni-salute-stress-ansia-depressione-6a3ad27c-2921-11e8-b8d8-0332a0f60590.shtml

http://www.stile.it/2017/02/11/linsonnia-danneggia-la-carriera-lo-studio-id-139704/

Psicanálise e a Psicologia Organizacional: Uma aproximação

Entre o RH e o Divã

Leu o título? Bom… O que acha? Impossível? Inviável? Talvez. Vejamos o que pode ser feito.

A proposta deste texto é audaciosa, não há como negar. Tentar aproximar dois temas que raramente são vistos juntos em meios científicos.Já ouviu falar de um psicanalista trabalhando em RH? Não se assuste se não vier nenhum à mente. De fato, são poucos. Ou melhor, são poucos os que escrevem sobre.

Tenho atuado já há algum tempo em organizações, na área de Recursos Humanos,e muitas das coisas que aparecerão nas próximas linhas são baseadas em minhas experiências.

Psicanálise dentro das organizações

A Psicologia Organizacional é um dos ramos de pesquisa e atuação dos Psicólogos. Ela visa estudar os fenômenos psicológicos dentro das organizações, e atuar sobre os problemas ligados à gestão de pessoal.

Primeiro, uma distinção deve ser feita. Algo que muitas vezes é apontado por professores e estudantes da Psicologia, e que durante a graduação ouvi, não uma, não duas, mas diversas vezes, professores dizerem: “Não há espaço para a Psicanálise dentro de hospitais, simplesmente não há tempo”. O mesmo se repete quando se fala da área de Recursos Humanos.

Parece ser um entendimento generalizado de quê não se pode fazer Psicanálise fora do consultório, ou de instituições de saúde mental.

Uma coisa é a teoria à partir da qual você entende e faz o seu trabalho, seja a Psicanálise, o Comportamentalismo, o Humanismo ou qualquer outro. Esse é o primeiro passo. E essa escolha tem implicações.

Outra coisa é onde você irá intervir à partir da tua posição de psicólogo, analista, terapeuta ou psicoterapeuta. Hospitais, escolas, consultórios e consultorias de RH. Esse é o segundo passo. Não vejo como poderia ser ao contrário. Escolher a teoria com base em onde você irá atuar.

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(Imagem retirada da Internet)

Em uma cultura globalizada, de internet de alta velocidade, onde é inadmissível aguardar mais que 5 segundos para assistir um vídeo no Youtube, como andam as pessoas que devem cuidar das pessoas dentro das empresas?

As teorias psicológicas vertentes do Comportamentalismo parecem dialogar mais estritamente (talvez pelo tempo “mais curto” de intervenção. A “Comportamental é mais rápida”, diz-se no meio psi) com processos como Recrutamento e Seleção (R&S) e Treinamento e Desenvolvimento, e são apontadas como mais indicadas para se utilizar, quando se está atuando em Recursos Humanos. Olha-se, por essa perspectiva, o indivíduo (funcionário/candidato) em relação ao todo (mercado de trabalho, por exemplo). Na Psicanálise é ao contrário.

Como disse Lacan no início de seu primeiro seminário, lá em 1953: “A psicanálise é uma ciência do particular”. Difícil pensar por este prisma, especialmente quando se trabalha na dinâmica do volume. “Quanto mais gente, melhor”, parece ser o mantra dos recrutadores.

As consultorias de Recrutamento: um caso à parte

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(Imagem retirada da Internet)

Tenho retomado a leitura à respeito de alguns conceitos das teorias da Administração Clássica, como o Taylorismo e o Fordismo (coisas que parecem sempre estar na ponta da língua de estudantes iniciantes do curso de Administração).

Não posso me furtar à comparar esses métodos, inegavelmente revolucionários, que visavam o não-desperdício de movimentos e melhoria no processo produtivo, iniciados nos séculos XIX e XX, aos processos de seleção de pessoal em grande volume. É engraçado como facilmente se perde a noção de particular em meio à pilhas de currículos. Esperanças enviadas por e-mail, que queimam indefinidamente no Purgatório dos e-mails não lidos.

Ouvi de minha orientadora, durante a graduação, que o posicionamento de um psicanalista dentro de uma corporação é justamente o de consultor, fazendo a intervenção de fora. Uma escuta, um olhar diferente.

Trocando em miúdos, penso que o papel de um psicanalista, nas empresas, seja o de oferecer uma escuta da singularidade do sujeito. Escutar suas questões, à partir dele mesmo. Não buscar enquadrá-lo em um modelo engessado.

Laço perverso no RH

Lacan constrói o conceito de laço para explicar uma modulação específica de relação entre os sujeitos em um grupo, uma sociedade. Por exemplo, quando uma criança nasce, ela já começa a ser enlaçada no social, inserida na cultura onde vive.

O que acontece em muitas organizações é o estabelecimento de um laço perverso, uma forma de relação onde os gestores mandam e desmandam, sem mais nem menos. O lugar adoece, como se costuma dizer. Curioso é que não é incomum escutar funcionários, que estão mais abaixo na cadeia alimentar da empresa, afirmarem que seus maiores desejos permeiam estar na posição de chefe, “só para fazer o que fizeram comigo”. Já dizia Paulo Freire: “Quando a educação não é libertadora, o sonho do oprimido é se tornar opressor”.

O funcionário se torna mercadoria, a própria nomeclatura utilizada hoje pelos líderes de grandes corporações, já diz de um empobrecimento da subjetividade: capital humano, capital. A histeria toma uma dimensão coletiva, ao checar o pagamento do bônus.

Outra característica deste enlaçamento perverso, é que as organizações estão sujeitas aos horários e demandas dos clientes à quem se propõe atender. Reféns, para bem dizer. O cliente quer isso para amanhã? Tudo bem. O cliente sempre tem razão (?).

O Imaginário e a entrevista de emprego

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(Imagem retirada da Internet)

            Nos últimos anos de vida, Lacan começa a desenvolver o que vem a ser chamado, “A Clínica do Real”, ou segunda clínica, calcada na noção de enodamento, ou nó-borromeano. Mais precisamente, Lacan propôs que se escute o sujeito à partir da forma como os três registros de sua experiência enquanto humano dialogam (o que permite que se escute sintomatologias modernas, como os casos de Borderline). São eles o Simbólico, que diz respeito às regras e trocas sociais, o Imaginário, que compreende nossa relação com as imagens, ou imagos, para Freud. Compreende também nossa fantasia. O terceiro registro é o Real, ou tudo aquilo que não se pode simbolizar (Simbólico), ou fantasiar (Imaginário). O muro da linguagem.

Acho válido fazer uma leitura de como os registros do Real e Imaginário se entrelaçam na dinâmica de Recrutamento e Seleção.

Em uma situação de entrevista de emprego, a fantasia está presente para o candidato, de tal forma que ele se prepara (ou não), antecipa o que irá acontecer, quais serão as perguntas, e muitas vezes fica “sem palavras”, quando algo não sai como imaginado. Há aí, portanto, algo da ordem do Real. Outra situação comum onde se observa o Real, é quando se recebe uma resposta negativa em relação ao processo. Devemos escutar como o candidato lida com isso.

Por fim, não trago uma solução mágica para todas as questões envolvendo a dinâmica de lidar com o trabalhador. Apenas peço que questionem o que está sendo feito. Que, no futuro, talvez tenhamos mais (psic) analistas no RH.

Até a próxima.

Referências

Recursos Humanos à luz da Psicanálise – Uma reflexão possível. Lucia Conceição Santos de Almeida. Rio de Janeiro, 2011.

Por Igor Banin

 

As necessidades de se pensar em um clima organizacional saudável

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Implementar pesquisas internas de satisfação dos colaboradores quanto ao trabalho que realizam, relações interpessoais e desenvolvimento de carreira, é uma ferramenta indispensável para se obter um ambiente de trabalho saudável e consequentemente, uma produção melhor.

Considerando que nós, seres humanos, podemos ser influenciados pelo ambiente em que convivemos de forma direta e indireta, devemos considerar o impacto que esse conjunto de sentimentos e experiências causam ao nosso ambiente de trabalho, sejam eles positivos ou negativos. Desta forma, denominaremos clima organizacional, esse aglomerado de sentimentos que rodeia o ambiente organizacional e seus colaboradores.

Um conceito pouco explorado até o momento

Pouca coisa existe sobre clima organizacional nos estudos organizacionais pela sua dificuldade em ser analisado. Porém, segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação.  É a qualidade ou propriedade do ambiente  organizacional  que  é  percebida  ou  experimentada  pelos  membros da organização e influência no seu comportamento.  Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que  convivem  no  meio  organizacional  e  está  relacionado  com o grau de motivação de seus participantes.

Clima organizacional dependente das condições da empresa

Essas condições afetam diretamente o comportamento e motivação dos colaboradores, podendo gerar consequências positivas ou negativas no desempenho dos mesmos. E a partir dos recursos organizacionais disponíveis, é preciso administrá-los de forma a potencializar as habilidades e competências de cada um. Com isso, os trabalhadores também poderão administrá-los e principalmente, irão querer fazer (por estarem satisfeitas ou motivadas para trabalhar) e poderam fazer (possuem os meios necessários para a realização da tarefa).

Da mesma forma que o trabalhador pode querer e poder fazer algo para melhorar suas relações de trabalho e seu ambiente, ele também pode não querer. Esses comportamentos geram climas ruins e geram duas vertentes: de um lado o querer e o poder fazer e do outro, o não querer e não poder fazer. Fracasso e mal engajamento, são dois exemplos de impactos que o não querer e não poder fazer causam no clima organizacional e os comportamentos que aparecem são de rivalidade, desinteresse, resistência à ordens e discórdia. Porém, quando o clima é positivo, podemos observar comportamentos como alegria, dedicação, participação, satisfação e principalmente, motivação no ambiente de trabalho. 

E como verificamos esses comportamentos? Basicamente, ao observar atos e expressões dos colaboradores e na execução de tarefas ou passividade das mesmas.

Abaixo, uma tabela de clima organizacional que expressa três variáveis que podemos nos deparar no dia a dia:

tabela clima

Como avaliar essa importante variável dentro de uma organização

Para avaliar o clima em nossa organização, podemos desenvolver uma pesquisa que busque obter um mapeamento do estágio em que se encontra a interação do colaborador com a empresa nos diversos blocos ou fatores que influenciam o clima organizacional. As questões normalmente são voltadas tanto para  a percepção das contribuições da empresa para o processo de realização do colaborador, quanto a percepção das contribuições do colaborador para com os ciclos de realização da empresa.

Conquistando um êxito na pesquisa, torna-se possível desenvolver projetos de ação que incluem treinamentos, campanhas de qualidade de vida e diversas outras ferramentas, para melhorar as fraquezas de uma gestão deficiente ou mesmo alavancar a motivação dos colaboradores e a relação interpessoal que possuem entre si. Essa pesquisa é um instrumento chave nas grandes empresas devido a sua estrutura e comunicação, o que dificulta a avaliação informal.

Ao finalizar uma pesquisa de clima e quantificar todos os dados, é necessário realizar a devolutiva dos resultados, o famoso feedback, para se deixar claro aos colaboradores quais serão as técnicas e planos de ação empregados no futuro para melhorar o ambiente de trabalho.

Uma tarefa árdua, porém recompensadora

Com um clima organizacional favorável e construtivo, uma empresa torna-se capaz de desenvolver um crescimento positivo capaz de lidar com obstáculos que se apresentam na economia e produção da organização. Porém, devemos compreender que o clima organizacional já existe dentro de uma empresa e não é algo que possa ser criado, mas pode ser moldada de forma positiva. Uma tarefa árdua, mas recompensadora.

 

Por Victor Guedes

Referências

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a-importancia-do-bom-clima-organizacional-na-empresa,73fe9bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD

PAYNE, R. L.; MANSFIELD, R. Relationship of perceptions of organizational climate to organizational structure, context e hierarchical position.  Administrative Science Quarterly, n. 18, p. 515-526, 1973.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma  visão  abrangente  da  moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 7. ed, 2003

 

Turnover: as consequências das altas rotatividades nas organizações

credit-union-employee-turnoverUm dos maiores problemas que as empresas enfrentam em seu dia a dia diz respeito a rotatividade que acontece dentro do meio organizacional. Chamamos esse acontecimento de Turnover, que pode ser considerado como um conceito utilizado em maior tempo na área de Recursos Humanos (RH) para referenciar a rotatividade de capital humano em uma determinada organização, ou seja, as entradas e saídas frequentes de colaboradores em determinado período de tempo. Por isso, existe a necessidade de conhecer a funda esse conceito e suas causas para diminuir os impactos gerados que afetam principalmente a situação econômica da empresa, a produtividade e satisfação dos funcionários.
Ao longo dos anos observou-se que formar uma equipe de trabalho é tarefa que exige um ótimo sistema de recrutamento e seleção, porque ao admitir um candidato com perfil inadequado para o serviço, as chances de causar prejuízos aos negócios são bem altas, o que influencia no índice de rotatividade.
Cada setor do mercado empresarial brasileiro possui uma taxa de turnover que pode se considerada como uma média para comparação. Porém, o setor que possui o maior índice de rotatividade é o Call Center. Segundo o vice-presidente da ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), Topázio Silveira Neto, o índice de instabilidade entre funcionários receptivos – aqueles que recebem telefonemas para prestar algum tipo de serviço – é de 1% a 3% ao mês. Para operações de vendas – conhecido como telemarketing – a média mensal fica entre 3% e 5%.

Principais causas da rotatividade nas empresas

Turnover em excesso normalmente está ligado aos benefícios e a motivação no meio de trabalho. Quando baixa ou ausente torna-se necessário que a empresa examine o meio de trabalho e descubra as causas para traçar intervenções que objetivem a melhora. Diversas organizações pensam que apenas realizando um aumento salarial já é o suficiente para corrigir problemas de motivação, mas o problema não se encontra apenas na relação trabalhador-salário. Entretanto, uma empresa que paga muito pouco para seus colaboradores, visto a cobrança que realiza, terá primeiramente que repensar essa situação, para depois utilizar outras medidas motivacionais.
As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, pacote de benefícios ruim ou ausência do mesmo, ou busca de uma melhor colocação profissional. Da mesma forma que a empresa também se coloca nesse direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas. Atualmente com o maior investimento das organizações na área de Recursos Humanos (RH) , têm sido frequente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demití-lo.

Como calcular o índice de Turnover

Existem diversos cálculos que podem auxiliar na obtenção de números para análise quando desejamos entender o turnover dentro de uma empresa. Esses números possuem uma grande importância por serem a primeira etapa a ser realizada visando compreender se dentro da organização há uma grande ou pequena rotatividade de colaboradores.
Esses cálculos podem envolver fórmulas simples quando calculamos por exemplo, o turnover de desligados ou mesmo, fórmulas mais complexas, como o turnover geral. Abaixo, iremos observar mais afundo essa matemática.
Quando calculamos o turnover geral, precisamos compreender que essa fórmula considera não apenas os desligamentos, mas também, as entradas de pessoas nas empresas. Reflete a porcentagem de “movimentação” do número de funcionários dentro da empresa. O cálculo desta taxa é:
turnover_tradicional
Para se calcular apenas o número de desligados e obter o índice de retenção de capital humano, utilizasse a fórmula abaixo:
turnover_moderno
E para finalizar, existe ainda uma fórmula voltada especificamente para calcular o turnover de pequenas e médias empresas que não podem realizar os cálculos acima devido a quantidade pequena de colaboradores. Por isso, o mais indicado para essas empresas é utilizar a fórmula anual para obter seus dados:

turnover_moderno_12m

Formas de se reduzir o Turnover

Com o avanço dos estudos na área organizacional, inúmeras ferramentas motivações são elaboradas para auxiliar na redução da rotatividade, porém, ainda hoje existem empresas que esquecem das formas de redução de turnover mais simples. Podemos citar como exemplo, a entrevista de desligamento que ocorre quando um fuincionário é demitido ou solicita a demissão. Tem o objetivo de compreender os problemas que levaram o mesmo a deixar a empresa, utilizando um questionário estruturado de questões fechadas e abertas, que mais tarde será computado em um índice e utilizado para apontar melhorias.
Outra forma de se reduzir o turnover é realizando uma pesquisa de mercado para comparar o salário que uma determinada organização oferece com o de outras empresas. E assim, analisar se existe a necessidade de aumento. Da mesma forma, será preciso realizar uma pesquisa se os benefícios estão compatíveis com o mercado. Diversas vezes, a empresa acredita que se ela apenas realizar o reajuste salarial, conseguirá reter esse capital humano que não está contente com suas condições de trabalho, mas na verdade o que está acontecendo é bem simples, o colaborador está deixando a organização porque o pacote de benefícios que o concorrente oferece é melhor.
Diversas outras ferramentas também podem ser utilizadas, como o plano de carreira, treinamentos, home office, redução da carga de trabalho às sextas-feiras, clima organizacional, feedback nas atividades, entre outros.

Referências bibliográficas

http://blog.convenia.com.br/como-calcular-turnover/

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-que-e-turnover-e-o-impacto-da-rotatividade-no-negocio,44e08fa0672f0510VgnVCM1000004c00210aRCRD

 

 

Qualidade de vida no trabalho: aspectos ínfimos em um mar de possibilidades

Thinking smiling woman with questions mark above head looking up

Antigamente quando um profissional buscava uma oportunidade no mercado de trabalho, seu principal objetivo era estabilidade, construir sua carreira em uma organização e manter-se nela até sua aposentadoria. Com as novas gerações, esse ideal foi se desconstruindo e o objetivo tornou-se a busca pela empresa que forneça não apenas uma boa remuneração, mas também, os benefícios que refletem na qualidade de vida no trabalho (QVT) desse colaborador. E o que seria essa qualidade de vida no trabalho que ouvimos tanto no meio organizacional?

Conceitos tradicionais

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A qualidade de vida no trabalho é considerada um conjunto de benefícios adotados para a melhoria do ambiente de trabalho, visando melhorar a produtividade por meio da satisfação dos funcionários, reter seus colaboradores ou mesmo, utilizar essas práticas como forma de captar novos profissionais. Quando houve o compreendimento de que um funcionário motivado e feliz produz mais e melhor, gerando resultados positivos para as empresas, a preocupação com o bem-estar dos trabalhadores começou a se tornar algo mais concreto.

Recursos humanos como principal provedor de QVT

O Recursos Humanos possui grande parte da obrigação em tornar possível o acesso dessas práticas aos seus colaboradores. Eles são os responsáveis por escolher pessoas adequadas para cada função, acompanhar a evolução de seus funcionários, garantir que seus salários e benefícios são justos e suficientes para as funções exercidas, recompensá-los pelos resultados alcançados e principalmente por estar atenta às necessidades básicas de seus colaboradores.  Além disso, é importante que o RH tome medidas para garantir que sua equipe esteja motivada. Podemos observar alguns exemplos: apresentar ao profissional a importância de manter-se um equilíbrio entre as esferas da vida (física, pessoal e profissional); investir no funcionário por meio de cursos e treinamentos; utilizar a ferramenta feedback para que seu crescimento seja constante; considerar a disponibilização de horários flexíveis visto que indivíduo possui um horário em que produz melhor.

Consequências de um ambiente organizacional sem qualidade de vida

A falta de qualidade de vida no trabalho pode gerar transtornos na vida dos profissionais e, consequentemente, na vida das empresas. Uma pessoa com a saúde mental debilitada, deprimida, por exemplo, tem grande dificuldade em manter relacionamentos amorosos, desempenhar as funções no trabalho e até mesmo educar os filhos. Uma pessoa com problemas emocionais pode influenciar todos os membros da família. Uma pessoa com a saúde mental afetada está mais propensa à dependência de drogas e de álcool, a contrair doenças infecciosas, desenvolver alergias, doenças auto-imunes, estado depressivos que a levem a questionar sua existência e a tentativa de suicídio.

O stress é na atualidade um grave problema com inquestionáveis implicações na qualidade de vida. Os problemas serão mais intensos dependendo do nível de stress a que o indivíduo está sujeito, das causas que lhe deram origem e dos sintomas apresentados.

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Papel do psicólogo organizacional

O psicólogo das organizações encontra-se em um vasto campo de atuação,   que   incluem   ações   ligadas   à   gestão   e   compreensão   dos comportamentos de  pessoas,  grupos  e  estruturas  organizacionais.  Duran  (1994) aponta que cabe ao psicólogo produzir conhecimentos e atuar no sentido de reduzir as  dificuldades  nas  relações, criando um ambiente propício para a qualidade de vida no trabalho. Desta forma,  o  psicólogo  deve  ser  capaz  de  aprender, desenvolver  e  aplicar  os  conhecimentos  gerados  através  da  psicologia.

A busca pela QVT

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contextos) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar. Não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.

Para que possamos garantir uma boa qualidade de vida e não dependermos apenas de iniciativas e ações das empresas, devemos nos preocupar com a manutenção de hábitos saudáveis, como por exemplo: cuidar do corpo, uma alimentação equilibrada, exercício físico, relações saudáveis, ter tempo para realizar atividades de lazer e principalmente, cuidar do nosso estado psíquico. Segundo as palavras de William Shakespeare, o trabalho agradável é o remédio da canseira.

Referências

DURAN, A. P. Alguns dilemas na formação do psicólogo: buscando sugestões para superá-los.  In:  ACHCAR,  R.  (Org.). Psicólogo  brasileiro: práticas  emergentes  e desafios para a formação. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1994. 

Baby Bommers e as gerações X, Y e Z: o choque organizacional

aEm todas as organizações podemos observar a coexistência entre gerações diferentes que possuem características peculiares e únicas uma das outras. Seria esse relacionamento entre gerações distintas algo negativo para as organizações? Vejamos.

Atualmente coexistem dentro das organizações, 3 diferentes gerações: Baby Boomers, X e Y. Cada uma tem suas características, que pode tanto dificultar o convívio quanto apresentar uma visão diferente para a solução de um problema.

Principais gerações que encontramos no ambiente organizacional

bErickson (2011) coloca a Geração Baby Boomers como os indivíduos que nasceram entre 1946 a 1964, a Geração X entre 1965 a 1979 e a Geração Y entre 1980 a 1989. Considerando de forma geral suas características particulares, observamos que cada uma delas experiênciou formas de desenvolvimento diferentes, partindo do princípio que a sociedade ao longo dos anos adquiriu um crescimento de conhecimento econômico, tecnológico e saúde básica. Hoje, vemos que essas gerações dividem o mesmo ambiente de trabalho, o que traz ideias, formas de agir e pensar distintas umas das outras. Há a necessidade de conhecer melhor essas gerações para diminuir o impacto do conflito existente entre elas para potencializar os resultados obtidos dentro de uma organização.

Começando pela geração de funcionários Baby Boomers, são indivíduos sistemáticos, que procuram realizar seu trabalho de forma individual e apreciam o trabalho custoso. Dificilmente são profissionais influenciáveis e possuem grandes dificuldades para se adaptar a novas tecnologias.

A geração X é constituída por colaboradores compromissados com os objetivos da organização e conseguem se adaptar de forma positiva a inserção de novas tecnologias. Por ser uma geração que iniciou-se no meio organizacional muito cedo,  nota-se que possuem o costume de permanecer na mesma empresa durante muitos anos, onde buscam a estabilidade e equilíbrio entre trabalho e família.

Nos tempos mais atuais, a geração Y detêm os trabalhadores multifuncionais, que estão a maior parte do tempo conectados as novas tecnologias e contribuem com seu pensamento inovador, por meio de um desejo incessante de crescimento à curto prazo. Por isso, buscam o feedback constante para se desenvolverem mais rapidamente.

Por fim, nos deparamos com a nova geração de capital humano, a geração Z. Nascidos entre os anos 1990 e 2010, eles cresceram lado a lado com a tecnologia e possuem uma linguagem própria constituída por mensagens, usando abreviações, gírias e até mesmo emoticons. Possuem facilidade para compreender informações complexas, mas para isso, esperam ter acesso fácil à tecnologia e à informação no trabalho de forma digital.

Conectando objetivos e características

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Por meio das características discorridas acima, podemos considerar normal os conflitos existentes nas organizações devido ao choque dessas gerações ou mesmo observar essas diferenças dentro de nossas casas, devido a convivência com avós, pais, irmãos, entre outros.

A cada dia que passa, as organizações observam a necessidade de compreender melhor essas gerações para desenvolver táticas  que podem influenciar na melhora da adaptação e convivência desses indivíduos. Uma das principais ações discutidas no meio organizacional é, após compreender os objetivos e comportamento de cada geração, gerar estratégias que unam o que cada um pode oferecer para serem capazes de dar o melhor de si. Considerando suas particularidades, iremos nos deparar com profissionais motivados que produzem mais e conquistam muito mais resultados. Porém, a automotivação também precisa ser trabalhada dia a dia para que o profissional não caia no comodismo e fique desanimado.

Novamente citaremos a importância da área de RH, que por meio de treinamentos estruturados e PDI (programa de desenvolvimento individual), conseguem desenvolver o trabalho em equipe dessas gerações. Mas considerando que uma equipe de trabalho eficiente é aquela que consegue somar diferentes talentos e habilidades, de modo a alcançar os resultados esperados pela organização, este processo acaba tornando-se mais complexo, uma vez que não se tenha interesse em compreender a personalidade e comportamento desse outro sujeito, dotado de uma história, conhecimento e experiência diferente da sua devido a pertencer a uma geração também diferente.

Importância em conhecer as diferenças geracionais

dCom isso, podemos concluir que para atingir o objetivo de construir um bom ambiente organizacional precisamos entender não apenas as gerações de nossos coordenadores, gestores e diretores, mas também compreender ou pelo menos ter uma ideia do que esperar das gerações que compõem o time de cada departamento, afim de potencializar cada sujeito.

O meio de trabalho em que nos encontramos hoje, está vivenciando mudanças bruscas para atender essa geração Z que está moldando nosso meio organizacional. Como gestor, você pode você implementar mudanças simples para facilitar essa transformação. Utilizando de técnicas corretas, pode aprender com essa geração, novas formas de gerir o seu departamento, sua empresa.

Bibliografia

ERICKSON, Tamara. E Agora Geração X? Como se manter no auge profissional e exercer liderança plena numa época de intensa transformação. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.

BRUSHFIELD, Andrew. Youth of today: How to hire ‘Generation Z’. Robert Half. 2015.

A importância do RH para as Organizações

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Um capital humano de RH bem desenvolvido é fundamental para se ter uma organização funcional e produtiva. Tudo o que observamos dentro de uma estrutura organizacional pode ser copiado e aplicado em outras empresas. Todavia, quando o maior valor que possuímos dentro uma organização são os sujeitos que nela estão inseridos, conseguimos observar os diferenciais que não podem ser copiados e que trazem resultados positivos para o desenvolvimento organizacional.

E de que formas o RH consegue desenvolver esse capital humano importante para os resultados das organizações? Recentemente, os meios mais utilizados são os treinamentos, ferramenta constituída por apostilas, exercícios e experiências práticas que ajudam o sujeito a se desenvolver em um determinado assunto com o auxílio de um instrutor ou facilitador, contratado pelo RH ou pertencente do mesmo. Podemos encontrar também, o plano de carreira que nada mais é do que um conjunto de caminhos e metas bem claros que servem como um roteiro de desenvolvimento profissional dentro e fora da companhia.

O treinamento como forma de desenvolvimento pessoal e profissional

O RH possui a funçãoimagem-2 primordial de administrar, planejar, recrutar e selecionar pessoas. E após esse recrutamento, vem a parte de desenvolvimento do colaborador com o treinamento, objetivando o aprimoramento de suas competências e conhecimentos. Portanto, o treinamento visa a  eficiência do sujeito na prática de suas tarefas, sejam elas cotidianas ou inéditas.

O que é treinar? Treinar é a arte de aperfeiçoar o desempenho. Para Goldstein (1991) treinamento “é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultam em melhoria de desempenho no trabalho”. Os recursos disponibilizados pelo treinamento permitem que essas pessoas aumentem o seu crescimento profissional e consigam desempenhar seus papéis de forma mais construtiva. Esse desenvolvimento pode acontecer em um único dia ou em diversos módulos de treinamento.

No discurso de Chiavenato (2002) o treinamento deve criar um clima positivo e convidativo tanto em sala de aula quanto fora dela entre os colaboradores, beneficiando suas atitudes e alavancando suas motivações intrínsecas e extrínsecas, buscando lhes conceder técnicas de supervisão e gerência para seu crescimento profissional e consequentemente, o crescimento da organização.

Os desafios do plano de carreira 

Plano de carreira é visto tanto como um incentivo dado pela organização a seus colaboradores quanto como metas que o próprio profissional pode traçar para alcançar seus objetivos. Desta forma, o sujeito compreende por quais níveis passará no crescimento hierárquico e por quanto tempo ficará em cada um, além das competências e resultados exigidos para seu desenvolvimento. Porém, nada disso será possível se o sujeito não objetivar e questionar o seu ideal de carreira.

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Quando se está há algum tempo na empresa e o conhecimento a cerca de seu funcionamento é grande, muitas vezes o profissional coloca-se em posição de comodismo, permanecendo onde está sem verificar se aquilo condiz com o seu ideal de carreira independente se a estrutura organizacional é favorecedora de crescimento ou não. Com isso, no momento em que aparece uma oportunidade não consegue elaborar uma decisão porque não houve planejamento ou simplesmente não sabe o que está buscando, e por isso, acaba tomando decisões precipitadas.

O plano de carreira existe para evitar situações como a encontrada no parágrafo anterior. Se você possuir um planejamento de seus objetivos, saberá se está ou não no caminho correto, e investindo desde cedo em suas metas pessoais e profissionais, fará com que colha esses resultados antes. Mas para isso acontecer, lembre-se que as estruturas organizacionais apenas concedem oportunidades, ficando por sua responsabilidade a construção do seu futuro.

E o que está por vir?

O mundo organizacional está mais acirrado e o ambiente cada vez mais mutável. A cada dia surgem novas tecnologias, novos métodos e processos de se fazer as coisas dentro do RH. Conquistará crescimento, as organizações que tiverem competências para realizar as novas demandas do mercado e para isso, o investimento no capital humano precisa ser cada vez maior e melhor, sendo função do RH fazer com que isso aconteça da melhor forma possível.

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Referências Bibliográficas

GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. In: DUNNET; HOUGH (Orgs). Handbook of industrial and organizational psychology. 2. ed. California: Consulting Psychology Press, 1991. p. 507-619.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002

Por Victor Guedes