As necessidades de se pensar em um clima organizacional saudável

clima-lab

Implementar pesquisas internas de satisfação dos colaboradores quanto ao trabalho que realizam, relações interpessoais e desenvolvimento de carreira, é uma ferramenta indispensável para se obter um ambiente de trabalho saudável e consequentemente, uma produção melhor.

Considerando que nós, seres humanos, podemos ser influenciados pelo ambiente em que convivemos de forma direta e indireta, devemos considerar o impacto que esse conjunto de sentimentos e experiências causam ao nosso ambiente de trabalho, sejam eles positivos ou negativos. Desta forma, denominaremos clima organizacional, esse aglomerado de sentimentos que rodeia o ambiente organizacional e seus colaboradores.

Um conceito pouco explorado até o momento

Pouca coisa existe sobre clima organizacional nos estudos organizacionais pela sua dificuldade em ser analisado. Porém, segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação.  É a qualidade ou propriedade do ambiente  organizacional  que  é  percebida  ou  experimentada  pelos  membros da organização e influência no seu comportamento.  Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que  convivem  no  meio  organizacional  e  está  relacionado  com o grau de motivação de seus participantes.

Clima organizacional dependente das condições da empresa

Essas condições afetam diretamente o comportamento e motivação dos colaboradores, podendo gerar consequências positivas ou negativas no desempenho dos mesmos. E a partir dos recursos organizacionais disponíveis, é preciso administrá-los de forma a potencializar as habilidades e competências de cada um. Com isso, os trabalhadores também poderão administrá-los e principalmente, irão querer fazer (por estarem satisfeitas ou motivadas para trabalhar) e poderam fazer (possuem os meios necessários para a realização da tarefa).

Da mesma forma que o trabalhador pode querer e poder fazer algo para melhorar suas relações de trabalho e seu ambiente, ele também pode não querer. Esses comportamentos geram climas ruins e geram duas vertentes: de um lado o querer e o poder fazer e do outro, o não querer e não poder fazer. Fracasso e mal engajamento, são dois exemplos de impactos que o não querer e não poder fazer causam no clima organizacional e os comportamentos que aparecem são de rivalidade, desinteresse, resistência à ordens e discórdia. Porém, quando o clima é positivo, podemos observar comportamentos como alegria, dedicação, participação, satisfação e principalmente, motivação no ambiente de trabalho. 

E como verificamos esses comportamentos? Basicamente, ao observar atos e expressões dos colaboradores e na execução de tarefas ou passividade das mesmas.

Abaixo, uma tabela de clima organizacional que expressa três variáveis que podemos nos deparar no dia a dia:

tabela clima

Como avaliar essa importante variável dentro de uma organização

Para avaliar o clima em nossa organização, podemos desenvolver uma pesquisa que busque obter um mapeamento do estágio em que se encontra a interação do colaborador com a empresa nos diversos blocos ou fatores que influenciam o clima organizacional. As questões normalmente são voltadas tanto para  a percepção das contribuições da empresa para o processo de realização do colaborador, quanto a percepção das contribuições do colaborador para com os ciclos de realização da empresa.

Conquistando um êxito na pesquisa, torna-se possível desenvolver projetos de ação que incluem treinamentos, campanhas de qualidade de vida e diversas outras ferramentas, para melhorar as fraquezas de uma gestão deficiente ou mesmo alavancar a motivação dos colaboradores e a relação interpessoal que possuem entre si. Essa pesquisa é um instrumento chave nas grandes empresas devido a sua estrutura e comunicação, o que dificulta a avaliação informal.

Ao finalizar uma pesquisa de clima e quantificar todos os dados, é necessário realizar a devolutiva dos resultados, o famoso feedback, para se deixar claro aos colaboradores quais serão as técnicas e planos de ação empregados no futuro para melhorar o ambiente de trabalho.

Uma tarefa árdua, porém recompensadora

Com um clima organizacional favorável e construtivo, uma empresa torna-se capaz de desenvolver um crescimento positivo capaz de lidar com obstáculos que se apresentam na economia e produção da organização. Porém, devemos compreender que o clima organizacional já existe dentro de uma empresa e não é algo que possa ser criado, mas pode ser moldada de forma positiva. Uma tarefa árdua, mas recompensadora.

 

Por Victor Guedes

Referências

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a-importancia-do-bom-clima-organizacional-na-empresa,73fe9bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD

PAYNE, R. L.; MANSFIELD, R. Relationship of perceptions of organizational climate to organizational structure, context e hierarchical position.  Administrative Science Quarterly, n. 18, p. 515-526, 1973.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma  visão  abrangente  da  moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 7. ed, 2003

 

Turnover: as consequências das altas rotatividades nas organizações

credit-union-employee-turnoverUm dos maiores problemas que as empresas enfrentam em seu dia a dia diz respeito a rotatividade que acontece dentro do meio organizacional. Chamamos esse acontecimento de Turnover, que pode ser considerado como um conceito utilizado em maior tempo na área de Recursos Humanos (RH) para referenciar a rotatividade de capital humano em uma determinada organização, ou seja, as entradas e saídas frequentes de colaboradores em determinado período de tempo. Por isso, existe a necessidade de conhecer a funda esse conceito e suas causas para diminuir os impactos gerados que afetam principalmente a situação econômica da empresa, a produtividade e satisfação dos funcionários.
Ao longo dos anos observou-se que formar uma equipe de trabalho é tarefa que exige um ótimo sistema de recrutamento e seleção, porque ao admitir um candidato com perfil inadequado para o serviço, as chances de causar prejuízos aos negócios são bem altas, o que influencia no índice de rotatividade.
Cada setor do mercado empresarial brasileiro possui uma taxa de turnover que pode se considerada como uma média para comparação. Porém, o setor que possui o maior índice de rotatividade é o Call Center. Segundo o vice-presidente da ABT (Associação Brasileira de Telesserviços), Topázio Silveira Neto, o índice de instabilidade entre funcionários receptivos – aqueles que recebem telefonemas para prestar algum tipo de serviço – é de 1% a 3% ao mês. Para operações de vendas – conhecido como telemarketing – a média mensal fica entre 3% e 5%.

Principais causas da rotatividade nas empresas

Turnover em excesso normalmente está ligado aos benefícios e a motivação no meio de trabalho. Quando baixa ou ausente torna-se necessário que a empresa examine o meio de trabalho e descubra as causas para traçar intervenções que objetivem a melhora. Diversas organizações pensam que apenas realizando um aumento salarial já é o suficiente para corrigir problemas de motivação, mas o problema não se encontra apenas na relação trabalhador-salário. Entretanto, uma empresa que paga muito pouco para seus colaboradores, visto a cobrança que realiza, terá primeiramente que repensar essa situação, para depois utilizar outras medidas motivacionais.
As razões para o desligamento podem ser diversas; os indivíduos podem solicitar a sua demissão por descontentamento com alguma política da empresa, falta de motivação, pacote de benefícios ruim ou ausência do mesmo, ou busca de uma melhor colocação profissional. Da mesma forma que a empresa também se coloca nesse direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas. Atualmente com o maior investimento das organizações na área de Recursos Humanos (RH) , têm sido frequente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demití-lo.

Como calcular o índice de Turnover

Existem diversos cálculos que podem auxiliar na obtenção de números para análise quando desejamos entender o turnover dentro de uma empresa. Esses números possuem uma grande importância por serem a primeira etapa a ser realizada visando compreender se dentro da organização há uma grande ou pequena rotatividade de colaboradores.
Esses cálculos podem envolver fórmulas simples quando calculamos por exemplo, o turnover de desligados ou mesmo, fórmulas mais complexas, como o turnover geral. Abaixo, iremos observar mais afundo essa matemática.
Quando calculamos o turnover geral, precisamos compreender que essa fórmula considera não apenas os desligamentos, mas também, as entradas de pessoas nas empresas. Reflete a porcentagem de “movimentação” do número de funcionários dentro da empresa. O cálculo desta taxa é:
turnover_tradicional
Para se calcular apenas o número de desligados e obter o índice de retenção de capital humano, utilizasse a fórmula abaixo:
turnover_moderno
E para finalizar, existe ainda uma fórmula voltada especificamente para calcular o turnover de pequenas e médias empresas que não podem realizar os cálculos acima devido a quantidade pequena de colaboradores. Por isso, o mais indicado para essas empresas é utilizar a fórmula anual para obter seus dados:

turnover_moderno_12m

Formas de se reduzir o Turnover

Com o avanço dos estudos na área organizacional, inúmeras ferramentas motivações são elaboradas para auxiliar na redução da rotatividade, porém, ainda hoje existem empresas que esquecem das formas de redução de turnover mais simples. Podemos citar como exemplo, a entrevista de desligamento que ocorre quando um fuincionário é demitido ou solicita a demissão. Tem o objetivo de compreender os problemas que levaram o mesmo a deixar a empresa, utilizando um questionário estruturado de questões fechadas e abertas, que mais tarde será computado em um índice e utilizado para apontar melhorias.
Outra forma de se reduzir o turnover é realizando uma pesquisa de mercado para comparar o salário que uma determinada organização oferece com o de outras empresas. E assim, analisar se existe a necessidade de aumento. Da mesma forma, será preciso realizar uma pesquisa se os benefícios estão compatíveis com o mercado. Diversas vezes, a empresa acredita que se ela apenas realizar o reajuste salarial, conseguirá reter esse capital humano que não está contente com suas condições de trabalho, mas na verdade o que está acontecendo é bem simples, o colaborador está deixando a organização porque o pacote de benefícios que o concorrente oferece é melhor.
Diversas outras ferramentas também podem ser utilizadas, como o plano de carreira, treinamentos, home office, redução da carga de trabalho às sextas-feiras, clima organizacional, feedback nas atividades, entre outros.

Referências bibliográficas

http://blog.convenia.com.br/como-calcular-turnover/

https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-que-e-turnover-e-o-impacto-da-rotatividade-no-negocio,44e08fa0672f0510VgnVCM1000004c00210aRCRD

 

 

Humanização e a importância nas instituições de saúde

Happy male doctor discussing with senior patient at table in clinic

Em 1948, surge o conceito de saúde perfeita elaborado pela OMS, retratado como o “estado de completo bem-estar físico, mental e social, não meramente a ausência de doença ou enfermidade”. O objetivo desse conceito veio para ampliar o modelo até então biomédico que tinha por finalidade a ausência de doença. Esse termo saúde perfeita apontado pela OMS reflete um estado de completo bem-estar, porém, é impossível alcançar um estado de completa ausência de tensão, a não ser na morte. E ao contrário desse conceito, a civilização vem demandando cada vez mais que os indivíduos renunciem à satisfação de seus impulsos e ofertando cada vez menos, o suporte necessário para fortalecer o seu biopsicossocial (BETTS, 2003).

O modelo biomédico observa o homem ser compreendido como uma máquina, um conceito enraizado em sua formação profissional de que saúde significa ausência de doença e, foca-se na especialização e fragmentação, a qual gera a perda da visão holística do sujeito em suas áreas sociais e psicológicas. O indivíduo perde sua significação, mas o objetivo é a doença e a cura, na diagnose individual e no tratamento (CUTOLO, 2006).

Para Collet e Rozendo (2003) humanizar é assegurar à palavra a sua integridade ética. Isto é, para que todos os males sejam humanizados há a necessidade de se comunicar com o outro e através disso, expressar a ética da humanização. Através da linguagem, descobrem-se formas de considerar o outro e evitar sua desumanização. Isto é, sem comunicação não há humanização. Ela necessita da nossa capacidade de se comunicar através do falar e ouvir, para utilizarmos o diálogo como uma forma de se conectar ao outro e assim, entender suas necessidades e sentimentos, alcançando o bem-estar recíproco.

Segundo Costa (2013), ainda hoje nos consultórios médicos ou no SUS, o modelo biomédico é um determinante na atenção à saúde observada no trato do médico com o paciente, por meio da forma com que conduz uma entrevista ou análise clínica, Tendo como alvo, os sintomas e a consequência deles. Por isso, o médico centrado no modelo biomédico, faz perguntas aos seus pacientes do tipo: o que você está sentindo? Com certeza algo importante de questionar, mas não há preocupação com a subjetividade do paciente, apenas seus males físicos.

Gaíva e Scochi (2004) citam que embora se saiba que a assistência à saúde não está centrada apenas na instituição hospitalar, é nesse espaço onde se percebe que a desumanização no cuidado com o outro se faz mais evidente. Ainda que haja longas filas de espera nos serviços públicos ambulatoriais, para citar apenas um dos problemas, quando o ser humano necessita de hospitalização, encontra-se fragilizado pelo processo de adoecimento, o que se agrava com a falta de humanização da assistência.

Focalizar a humanização no paciente engloba, antes de tudo, uma vinculação afetiva no trato, que pode ser interpretada como a empatia, responsabilidade, consideração pelo outro como um ser singular e não compreendê-lo pela enfermidade, mas sim, se atentar que o mesmo encontra-se adoecido. Compreende-se também, desconstruir ao máximo possível a fenda entre o ser normal e o ser adoecido que lhe é atribuído diversas restrições enquanto paciente. Desta forma, não apenas o enfermo, mas sua família e pessoas próximas necessitam ser acolhidas e captadas a partir de suas histórias de vida, crenças e afetos, para que a estadia desse paciente na instituição seja pouco abalável, visto que, por exemplo, o simples ato de estar em um hospital já é uma experiência traumática que envolve sofrimento (BACKES et al, 2005).

O médico filósofo Karl Jaspers destaca a obrigação e a necessidade de a medicina resgatar os fundamentos subjetivos do relacionamento entre médico e paciente, desaprendidos desde a antiguidade, deixando-se levar por uma estrada que visa apenas à instrumentação técnica e a objetividade dos dados (GADAMER, 1994 apud CAPRARA; FRANCO, 1999). Observamos como exemplo dessa prática, os doutores da alegria, uma organização sem fins lucrativos que tem por objetivo avaliar a necessidade da criança e colocar esses conhecimentos em prática por meio da atividade lúdica que usa a habilidade, a arte e a sensibilidade para o cuidado biopsicossocial desses pacientes.

Segundo Rocha et al. (2013), a criação da relação médico-paciente surge do conhecimento utilizado pelo profissional, precisando apresentar características humanas, subjetivas, de modo não rígido. Não deve limitar-se à assertividade das ciências. Através de sua anamnese deve compreender as queixas informadas pelo enfermo e também para auxiliar no tratamento eficaz, precisa conhecer o estilo de vida do sujeito. Considerando a relação como uma perspectiva chave no desenvolvimento da qualidade do trabalho, necessita-se procurar a personalização do atendimento humanizado e o direito ao conhecimento.

Gadamer explica que a vivência que os médicos têm como pacientes, possibilita a construção de um conhecimento a partir da prática, o que pode levar a evolução dos pressupostos hermenêuticos. Esse recurso hermenêutico é formado de entendimento e explanação com duas etapas rotineiras e completivas na relação médico-paciente (GADAMER, 1994 apud CAPRARA; FRANCO, 1999). Existem médicos que na posição de pacientes retratam suas vivências de um estado de adoecimento como o neurologista Oliver Sacks. Ele explica que em certo dia, fraturou uma de suas pernas. Da posição de médico, ele assume o lado do paciente e alega que isso significou: 

[…] a sistemática despersonalização que se vive quando se é paciente. As próprias vestes são substituídas por roupas brancas padronizadas e, como identificação, um simples número. A pessoa fica totalmente dependente das regras da instituição, se perde muito dos seus direitos, não se é mais livre” (SACKS, 1991 apud ROCHA et al, 2013, p. 3)

Levemos em consideração a psicanálise. O psicanalista percorre um processo terapêutico movido por uma angústia parecido a aquela que conduz uma pessoa ao consultório para adquirir a posição de cliente. Desta forma, o psicanalista vivencia o caminho da cura que ele observa em seus pacientes. Lacan (1998) explana acerca dessa igualdade entre psicanalista e psicanalisado utilizando da imagem bíblica de que ambos são formados a partir do mesmo barro. Para vivenciar esta igualdade, o psicanalista precisa se autoconhecer e segundo Freud, quando há introdução do princípio de realidade no Ego, ocorre o ganho da consciência dos perigos, do certo e do errado, do bem e do mal e da realidade hostil e carente de recursos. Em suas palavras, o Ego não passa “de apenas um mirrado resíduo de um sentimento muito mais incluso, na verdade totalmente mais abrangente, que corresponde a um vínculo mais íntimo entre o Ego e o mundo que os cerca […] O conteúdo ideal a ele apropriado seria exatamente o de ilimitabilidade e de um vínculo com o universo”. (FREUD, 1969, p.85-6)

Podemos considerar que existem diversos recursos midiáticos que trazem questionamentos a cerca do modelo biomédico, e que têm a possibilidade de serem inseridos em uma metodologia alternativa voltada ao objetivo da educação humanista e suas vertentes para estudantes e profissionais da saúde, que tenham interesse em desenvolver seus conhecimentos e sua prática envolvendo o cuidado do paciente.

Nota-se que a visão teórica do tema, como motivo de estudo, apresenta uma insuficiência em seus conteúdos publicados até o momento que agrupem e discutam de forma ativa, linhas teóricas, pesquisas empíricas e ações de intervenção, que visam por meio de instrumentos alternativos de educação, colaborar para o desenvolvimento dos atendimentos humanizados nas instituições de saúde, auxiliando desta forma, os profissionais e consequentemente, os pacientes inseridos nessas instituições.

Referências bibliográficas

BACKES, D. S. et al. Humanização hospitalar: percepção dos pacientes. Acta Sci. Health Sci. Maringá, v. 27, n. 2, p. 103-107, 2005.

BETTS, J. Considerações sobre o que é o humano e o que é humanizar. Rede Humaniza SUS. [Periódico on-line] [citado em 01 set. 2014] Disponível em: http://www.redehumanizasus.net/86514-comunicacao-um-elo-essencial-no-processo-dehumanizacao-hospitalar

CAPRARA, A.; FRANCO, A. L. S. A Relação paciente-médico: para uma humanização da prática médica. Rio de Janeiro: Caderno Saúde Pública, vol.15 n.3. 1999.

COLLET, N. ROZENDO, C.A. Humanização e trabalho na enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem; 56(2):189-92, 2003.

COSTA, R. V. Atenção à Saúde: Discussão Sobre os Modelos Biomédico e Biopsicossocial. PSICOLOGADO Artigos [periódico online]. Março de 2013. Consultado em 04 de novembro de 2016. Disponível em: https://psicologado.com/atuacao/psicologia-da-saude/atencao-asaude-discussao-sobre-os-modelos-biomedico-e-biopsicossocial

CUTOLO, L. Modelo biomédico, reforma sanitária e a educação pediátrica. Arquivos Catarinenses de Medicina. Vol. 35, nº. 4, 2006

FREUD, S. O mal estar na civilização. Edições Standard. Rio de Janeiro: Imago, 1969.

GAÍVA, M.A.M. SCOCHI, C.G.S. Processo de trabalho em saúde e enfermagem em UTI neonatal. Revista Latino-americana de Enfermagem, p 469-476, maio/junho 2004.

LACAN, J. A direção do tratamento e os princípios de seu poder. In: Escritos (J. Lacan, ed.), Rio de Janeiro: Editora Jorge Zahar, p. 591-652, 1998.

ROCHA, B.V. GAZIN, C.C. PASETTO, C.V. SIMÕES, J.C. Relação Médico-Paciente. Revista Medicina Residencial, p. 114-118, 2013.

Qualidade de vida no trabalho: aspectos ínfimos em um mar de possibilidades

Thinking smiling woman with questions mark above head looking up

Antigamente quando um profissional buscava uma oportunidade no mercado de trabalho, seu principal objetivo era estabilidade, construir sua carreira em uma organização e manter-se nela até sua aposentadoria. Com as novas gerações, esse ideal foi se desconstruindo e o objetivo tornou-se a busca pela empresa que forneça não apenas uma boa remuneração, mas também, os benefícios que refletem na qualidade de vida no trabalho (QVT) desse colaborador. E o que seria essa qualidade de vida no trabalho que ouvimos tanto no meio organizacional?

Conceitos tradicionais

qualidade-de-vida-no-trabalho

A qualidade de vida no trabalho é considerada um conjunto de benefícios adotados para a melhoria do ambiente de trabalho, visando melhorar a produtividade por meio da satisfação dos funcionários, reter seus colaboradores ou mesmo, utilizar essas práticas como forma de captar novos profissionais. Quando houve o compreendimento de que um funcionário motivado e feliz produz mais e melhor, gerando resultados positivos para as empresas, a preocupação com o bem-estar dos trabalhadores começou a se tornar algo mais concreto.

Recursos humanos como principal provedor de QVT

O Recursos Humanos possui grande parte da obrigação em tornar possível o acesso dessas práticas aos seus colaboradores. Eles são os responsáveis por escolher pessoas adequadas para cada função, acompanhar a evolução de seus funcionários, garantir que seus salários e benefícios são justos e suficientes para as funções exercidas, recompensá-los pelos resultados alcançados e principalmente por estar atenta às necessidades básicas de seus colaboradores.  Além disso, é importante que o RH tome medidas para garantir que sua equipe esteja motivada. Podemos observar alguns exemplos: apresentar ao profissional a importância de manter-se um equilíbrio entre as esferas da vida (física, pessoal e profissional); investir no funcionário por meio de cursos e treinamentos; utilizar a ferramenta feedback para que seu crescimento seja constante; considerar a disponibilização de horários flexíveis visto que indivíduo possui um horário em que produz melhor.

Consequências de um ambiente organizacional sem qualidade de vida

A falta de qualidade de vida no trabalho pode gerar transtornos na vida dos profissionais e, consequentemente, na vida das empresas. Uma pessoa com a saúde mental debilitada, deprimida, por exemplo, tem grande dificuldade em manter relacionamentos amorosos, desempenhar as funções no trabalho e até mesmo educar os filhos. Uma pessoa com problemas emocionais pode influenciar todos os membros da família. Uma pessoa com a saúde mental afetada está mais propensa à dependência de drogas e de álcool, a contrair doenças infecciosas, desenvolver alergias, doenças auto-imunes, estado depressivos que a levem a questionar sua existência e a tentativa de suicídio.

O stress é na atualidade um grave problema com inquestionáveis implicações na qualidade de vida. Os problemas serão mais intensos dependendo do nível de stress a que o indivíduo está sujeito, das causas que lhe deram origem e dos sintomas apresentados.

sad businesswoman

Papel do psicólogo organizacional

O psicólogo das organizações encontra-se em um vasto campo de atuação,   que   incluem   ações   ligadas   à   gestão   e   compreensão   dos comportamentos de  pessoas,  grupos  e  estruturas  organizacionais.  Duran  (1994) aponta que cabe ao psicólogo produzir conhecimentos e atuar no sentido de reduzir as  dificuldades  nas  relações, criando um ambiente propício para a qualidade de vida no trabalho. Desta forma,  o  psicólogo  deve  ser  capaz  de  aprender, desenvolver  e  aplicar  os  conhecimentos  gerados  através  da  psicologia.

A busca pela QVT

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contextos) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar. Não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistêmica dessas características individuais e organizacionais.

Para que possamos garantir uma boa qualidade de vida e não dependermos apenas de iniciativas e ações das empresas, devemos nos preocupar com a manutenção de hábitos saudáveis, como por exemplo: cuidar do corpo, uma alimentação equilibrada, exercício físico, relações saudáveis, ter tempo para realizar atividades de lazer e principalmente, cuidar do nosso estado psíquico. Segundo as palavras de William Shakespeare, o trabalho agradável é o remédio da canseira.

Referências

DURAN, A. P. Alguns dilemas na formação do psicólogo: buscando sugestões para superá-los.  In:  ACHCAR,  R.  (Org.). Psicólogo  brasileiro: práticas  emergentes  e desafios para a formação. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1994. 

Baby Bommers e as gerações X, Y e Z: o choque organizacional

aEm todas as organizações podemos observar a coexistência entre gerações diferentes que possuem características peculiares e únicas uma das outras. Seria esse relacionamento entre gerações distintas algo negativo para as organizações? Vejamos.

Atualmente coexistem dentro das organizações, 3 diferentes gerações: Baby Boomers, X e Y. Cada uma tem suas características, que pode tanto dificultar o convívio quanto apresentar uma visão diferente para a solução de um problema.

Principais gerações que encontramos no ambiente organizacional

bErickson (2011) coloca a Geração Baby Boomers como os indivíduos que nasceram entre 1946 a 1964, a Geração X entre 1965 a 1979 e a Geração Y entre 1980 a 1989. Considerando de forma geral suas características particulares, observamos que cada uma delas experiênciou formas de desenvolvimento diferentes, partindo do princípio que a sociedade ao longo dos anos adquiriu um crescimento de conhecimento econômico, tecnológico e saúde básica. Hoje, vemos que essas gerações dividem o mesmo ambiente de trabalho, o que traz ideias, formas de agir e pensar distintas umas das outras. Há a necessidade de conhecer melhor essas gerações para diminuir o impacto do conflito existente entre elas para potencializar os resultados obtidos dentro de uma organização.

Começando pela geração de funcionários Baby Boomers, são indivíduos sistemáticos, que procuram realizar seu trabalho de forma individual e apreciam o trabalho custoso. Dificilmente são profissionais influenciáveis e possuem grandes dificuldades para se adaptar a novas tecnologias.

A geração X é constituída por colaboradores compromissados com os objetivos da organização e conseguem se adaptar de forma positiva a inserção de novas tecnologias. Por ser uma geração que iniciou-se no meio organizacional muito cedo,  nota-se que possuem o costume de permanecer na mesma empresa durante muitos anos, onde buscam a estabilidade e equilíbrio entre trabalho e família.

Nos tempos mais atuais, a geração Y detêm os trabalhadores multifuncionais, que estão a maior parte do tempo conectados as novas tecnologias e contribuem com seu pensamento inovador, por meio de um desejo incessante de crescimento à curto prazo. Por isso, buscam o feedback constante para se desenvolverem mais rapidamente.

Por fim, nos deparamos com a nova geração de capital humano, a geração Z. Nascidos entre os anos 1990 e 2010, eles cresceram lado a lado com a tecnologia e possuem uma linguagem própria constituída por mensagens, usando abreviações, gírias e até mesmo emoticons. Possuem facilidade para compreender informações complexas, mas para isso, esperam ter acesso fácil à tecnologia e à informação no trabalho de forma digital.

Conectando objetivos e características

c

Por meio das características discorridas acima, podemos considerar normal os conflitos existentes nas organizações devido ao choque dessas gerações ou mesmo observar essas diferenças dentro de nossas casas, devido a convivência com avós, pais, irmãos, entre outros.

A cada dia que passa, as organizações observam a necessidade de compreender melhor essas gerações para desenvolver táticas  que podem influenciar na melhora da adaptação e convivência desses indivíduos. Uma das principais ações discutidas no meio organizacional é, após compreender os objetivos e comportamento de cada geração, gerar estratégias que unam o que cada um pode oferecer para serem capazes de dar o melhor de si. Considerando suas particularidades, iremos nos deparar com profissionais motivados que produzem mais e conquistam muito mais resultados. Porém, a automotivação também precisa ser trabalhada dia a dia para que o profissional não caia no comodismo e fique desanimado.

Novamente citaremos a importância da área de RH, que por meio de treinamentos estruturados e PDI (programa de desenvolvimento individual), conseguem desenvolver o trabalho em equipe dessas gerações. Mas considerando que uma equipe de trabalho eficiente é aquela que consegue somar diferentes talentos e habilidades, de modo a alcançar os resultados esperados pela organização, este processo acaba tornando-se mais complexo, uma vez que não se tenha interesse em compreender a personalidade e comportamento desse outro sujeito, dotado de uma história, conhecimento e experiência diferente da sua devido a pertencer a uma geração também diferente.

Importância em conhecer as diferenças geracionais

dCom isso, podemos concluir que para atingir o objetivo de construir um bom ambiente organizacional precisamos entender não apenas as gerações de nossos coordenadores, gestores e diretores, mas também compreender ou pelo menos ter uma ideia do que esperar das gerações que compõem o time de cada departamento, afim de potencializar cada sujeito.

O meio de trabalho em que nos encontramos hoje, está vivenciando mudanças bruscas para atender essa geração Z que está moldando nosso meio organizacional. Como gestor, você pode você implementar mudanças simples para facilitar essa transformação. Utilizando de técnicas corretas, pode aprender com essa geração, novas formas de gerir o seu departamento, sua empresa.

Bibliografia

ERICKSON, Tamara. E Agora Geração X? Como se manter no auge profissional e exercer liderança plena numa época de intensa transformação. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.

BRUSHFIELD, Andrew. Youth of today: How to hire ‘Generation Z’. Robert Half. 2015.

A importância do RH para as Organizações

imagem-1

Um capital humano de RH bem desenvolvido é fundamental para se ter uma organização funcional e produtiva. Tudo o que observamos dentro de uma estrutura organizacional pode ser copiado e aplicado em outras empresas. Todavia, quando o maior valor que possuímos dentro uma organização são os sujeitos que nela estão inseridos, conseguimos observar os diferenciais que não podem ser copiados e que trazem resultados positivos para o desenvolvimento organizacional.

E de que formas o RH consegue desenvolver esse capital humano importante para os resultados das organizações? Recentemente, os meios mais utilizados são os treinamentos, ferramenta constituída por apostilas, exercícios e experiências práticas que ajudam o sujeito a se desenvolver em um determinado assunto com o auxílio de um instrutor ou facilitador, contratado pelo RH ou pertencente do mesmo. Podemos encontrar também, o plano de carreira que nada mais é do que um conjunto de caminhos e metas bem claros que servem como um roteiro de desenvolvimento profissional dentro e fora da companhia.

O treinamento como forma de desenvolvimento pessoal e profissional

O RH possui a funçãoimagem-2 primordial de administrar, planejar, recrutar e selecionar pessoas. E após esse recrutamento, vem a parte de desenvolvimento do colaborador com o treinamento, objetivando o aprimoramento de suas competências e conhecimentos. Portanto, o treinamento visa a  eficiência do sujeito na prática de suas tarefas, sejam elas cotidianas ou inéditas.

O que é treinar? Treinar é a arte de aperfeiçoar o desempenho. Para Goldstein (1991) treinamento “é a aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultam em melhoria de desempenho no trabalho”. Os recursos disponibilizados pelo treinamento permitem que essas pessoas aumentem o seu crescimento profissional e consigam desempenhar seus papéis de forma mais construtiva. Esse desenvolvimento pode acontecer em um único dia ou em diversos módulos de treinamento.

No discurso de Chiavenato (2002) o treinamento deve criar um clima positivo e convidativo tanto em sala de aula quanto fora dela entre os colaboradores, beneficiando suas atitudes e alavancando suas motivações intrínsecas e extrínsecas, buscando lhes conceder técnicas de supervisão e gerência para seu crescimento profissional e consequentemente, o crescimento da organização.

Os desafios do plano de carreira 

Plano de carreira é visto tanto como um incentivo dado pela organização a seus colaboradores quanto como metas que o próprio profissional pode traçar para alcançar seus objetivos. Desta forma, o sujeito compreende por quais níveis passará no crescimento hierárquico e por quanto tempo ficará em cada um, além das competências e resultados exigidos para seu desenvolvimento. Porém, nada disso será possível se o sujeito não objetivar e questionar o seu ideal de carreira.

imagem-3

Quando se está há algum tempo na empresa e o conhecimento a cerca de seu funcionamento é grande, muitas vezes o profissional coloca-se em posição de comodismo, permanecendo onde está sem verificar se aquilo condiz com o seu ideal de carreira independente se a estrutura organizacional é favorecedora de crescimento ou não. Com isso, no momento em que aparece uma oportunidade não consegue elaborar uma decisão porque não houve planejamento ou simplesmente não sabe o que está buscando, e por isso, acaba tomando decisões precipitadas.

O plano de carreira existe para evitar situações como a encontrada no parágrafo anterior. Se você possuir um planejamento de seus objetivos, saberá se está ou não no caminho correto, e investindo desde cedo em suas metas pessoais e profissionais, fará com que colha esses resultados antes. Mas para isso acontecer, lembre-se que as estruturas organizacionais apenas concedem oportunidades, ficando por sua responsabilidade a construção do seu futuro.

E o que está por vir?

O mundo organizacional está mais acirrado e o ambiente cada vez mais mutável. A cada dia surgem novas tecnologias, novos métodos e processos de se fazer as coisas dentro do RH. Conquistará crescimento, as organizações que tiverem competências para realizar as novas demandas do mercado e para isso, o investimento no capital humano precisa ser cada vez maior e melhor, sendo função do RH fazer com que isso aconteça da melhor forma possível.

imagem-4

Referências Bibliográficas

GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. In: DUNNET; HOUGH (Orgs). Handbook of industrial and organizational psychology. 2. ed. California: Consulting Psychology Press, 1991. p. 507-619.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 7ª ed, São Paulo Atlas, 2002

Por Victor Guedes